인사평가에서 휴먼에러 by 건오

인사평가에서 휴먼에러 by 건오

 

앞선 글에서 언급했듯이 공정함의 기준도 이상적이고, 평가기준의 공정성도 이상적입니다. 하지만 어떤 제도든 완전무결할 수는 없습니다. 그나마 최대한 공정성이 담보될 수 있도록 기준을 잡고 설계하고 보완해 나가는 수 밖에 없습니다.

 

1. 사람이 하기 때문에 생기는 오류

그런데 이러한 노력에도 불구하고, 결국 평가는 사람이 하는 것이기 때문에 결국 오류가 발생할 수 있습니다. 인사노무관리에 관한 학계에서 정리한 용어인 후광효과, 최신화의 오류, 스테레오 타입 오류 등의 명칭이 아니더라도, 소위 말하는 ‘휴먼에러’의 요인과 양상은 다양합니다.

우리나라에서 인사평가 제도라는 것을 설계하고 운영하는 수 많은 회사들 중 중소, 중견기업은 말 할 것도 없고 대기업조차 이러한 휴먼에러는 피할 수 없습니다. 다만 이러한 오류를 어떻게 시스템적으로 보완하고 최소화할지 고민할 뿐입니다.

 

2. 평가자조차 예측할 수 없는 평가방식

몇 년 전 삼성화재에서 거래처를 상대로 삼성그룹의 인사평가 제도에 대한 세미나가 있었습니다. 인사평가 시스템과 그에 따른 페이밴드 구조에 대한 개략적인 내용이었는데, 삼성 특유의 대승적 마인드에 기인한 세미나였습니다. 삼성을 욕하는 사람들도 분명 많을 것이고, 직간접적으로 불이익을 받거나 피해를 보신 분도 분명 있을 겁니다. 하지만 반면에 삼성은 자신들과 거래하는 많은 중소, 중견기업 거래처들에게 다른 대기업에 비해서는 여러 도움을 주는 회사이기도 합니다. 지금은 어떤지 모르겠지만 예전에는 ‘한계돌파’라는 이름으로 각 거래처가 원할 경우 거래처에 직원을 파견해서 회사의 비효율적인 지출 구조를 해결하고 최적화하는 프로젝트를 진행한 적도 있습니다.

당시 삼성그룹의 인사평가 제도 세미나에서 흥미로운 내용은 이것이었습니다. 삼성에서는 인사평가에서 휴먼오류를 줄이기 위해 복잡하고 많은 양의 평가항목을 사용한다는 것이었습니다. 취업 준비를 해 보신 분들은 경험이 있겠지만 마치 인적성 검사와 비슷한 느낌이었습니다. 수많은 질문항목과 유사한 항목을 뒤섞어 놓음으로써 의도적으로 자신을 포장하는 것을 방지하는 인적성 검사와 비슷하게, 수많은 복잡한 평가항목을 통해서 평가자 스스로도 내가 선택한 평가항목이 어떤 결과를 가져올 것인지 예측을 하지 못하게 한다는 것이었습니다. 다만 여기에는 단점이 하나 있는데, 팀원 한 명당 평가하는 시간이 너무 오래 걸려서 평가자인 팀장급들이 인사평가 때문에 야근을 해야 하는 경우가 있더라는 것이었습니다.

 

3. 평가자의 주관을 배제할 방법이 없다는 현실

사실 삼성정도 되는 규모와 자산과 시스템을 갖춘 회사이기 때문에 그나마 가능한 부분입니다. 그 회사는 아예 평가제도만을 전담하는 부서가 있다고 하니까요. 하지만 그 외의 대다수의 회사들은 평범하고 일차원적인 평가기준을 사용합니다. 때문에 승진이 다가오고 있어서, 이 직원이 나랑 술을 잘 마셔주어서, 그냥 이유 없이 이 직원이 마음에 안들어서, 그 직원의 업무 스타일이 나와 맞지 않아서, 이 직원의 최근 실적이 좋거나 나빠서 공정하지 못한 평가가 이루어지고 있는 것이 현실입니다.

결국 정량평가의 오류와 한계를 보완하기 위한 정성평가에서 또 다른 문제가 생기게 되는 겁니다.